الأول هو ترتيب أهمية التموضع الاستراتيجي والاختيار والتوظيف وإدارة النظام وإدارة الحوافز في تطوير المؤسسة؛
والأخرى هي ترتيب أوزان المسؤوليات بين المديرين والمنفذين والحراس في عملهم.
Through discussion, everyone reached a consensus, that is, strategic positioning>يمكن تعديل الاختيار والتوظيف وإدارة النظام وإدارة الحوافز بشكل متبادل في مراحل مختلفة من تطوير المؤسسة؛
In the division of responsibility and weight, everyone agrees that the responsibility of the manager> the responsibility of the executor>مسؤولية الحارس.
من خلال التركيز على هذين الإجماعين، سنقوم اليوم بإجراء مناقشة أعمق، ومناقشة الأساس النظري لهذه الرؤية، ومناقشة العلاقة الجدلية بينهما.
لماذا يجب علينا مناقشة هذه القضية بجدية؟ هذا لا يتعلق فقط بتطوير مجموعتنا، وخاصة الشركة التي تم إنشاؤها حديثًا، بل يتعلق أيضًا بإدارة المجموعة بأكملها، والأهم من ذلك، أن يوضح جميع مديرينا في المستقبل دورهم ومنصبهم، مما يساعد على التطوير السلس للمهام المختلفة.
أولاً، دعونا نلقي نظرة على الموضوع الأول - العلاقة بين التموضع الاستراتيجي والاختيار وإدارة النظام وإدارة الحوافز.
ما هي الاستراتيجية وما هو التموضع الاستراتيجي؟
الاستراتيجية هي الاتجاه العام لبقاء وتطور أي مؤسسة. قال أحد رواد الأعمال ذات مرة هذه الجملة: الاستراتيجية تحدد مصير المؤسسة، والنموذج يحدد مضاعف نمو المؤسسة، والإدارة تحدد نسبة نمو المؤسسة.
إن تطوير المؤسسة هو عملية نمو وتوسع، تتضمن زيادة الكمية والتغيير النوعي. وبشكل عام، تتضمن استراتيجية تطوير المؤسسة ثلاث قضايا رئيسية: ما تفعله الشركة على المدى الطويل، وما الذي يجب الاعتماد عليه، وكيفية القيام بذلك.
ما تفعله المؤسسة على المدى المتوسط والطويل هو تحديد موقعها بشكل جيد، وهو ما يسمى أيضًا بالتموضع الاستراتيجي
إن تحديد المواقع الاستراتيجية هو نطاق الأعمال والأهداف التجارية التي تلتزم بها المؤسسة خلال فترة زمنية معينة. وبشكل عام، ما هي الأعمال التي ينبغي للشركة أن تقوم بها؟ ما نوع المنتج أو الخدمة التي يتم تطويرها؟ أين وكيف تنافس؟ ما هي وتيرة التطوير؟ ما نوع الموقف التنافسي الذي تريد تأسيسه؟ وهكذا، فإن الغرض من تحديد المواقع الاستراتيجية للشركة هو التركيز على نقطة معينة للتنافس وتخصيص الموارد المختلفة بشكل فعال لتشكيل ميزة تنافسية فريدة.
إن التموضع الاستراتيجي للمؤسسة يحتوي على مراحل، ومراحل التطوير المختلفة يمكن أن يكون لها تموضعات مختلفة.
إن ما تعتمد عليه أي مؤسسة على المدى المتوسط والطويل هو توسيع مواردها.
من الضروري إرساء رؤية للموارد الكبيرة، بما في ذلك الموارد المادية، والموارد البشرية، والموارد المادية، والموارد الفكرية، والموارد المحلية، والموارد الأجنبية، وموارد الوقت، وموارد الفضاء، والموارد الحقيقية، والموارد المحتملة، والموارد المباشرة، والموارد غير المباشرة، والموارد الاقتصادية، والموارد السياسية، والموارد الملموسة. الموارد، والموارد غير الملموسة، إلخ.
لتخطيط كيفية أداء المؤسسة على المدى المتوسط والطويل، من الضروري صياغة التدابير الاستراتيجية، والتي تسمى أيضًا التخطيط.
إن التدابير الاستراتيجية تشكل ضمانة لتحديد المواقع، وتجسيداً للاستغلال الجيد للموارد، وجزءاً أساسياً من استراتيجية تطوير المؤسسة. فمن أين نبدأ، وماذا نفعل أولاً، وماذا نفعل بعد ذلك، وما هي النقاط الرئيسية التي يجب حمايتها، وما هي الأعباء التي يجب خسارتها، وما هي السياسات التي يجب تنفيذها، وما هي الاستراتيجيات التي يجب استخدامها، وكيفية التخطيط، وكيفية التشغيل، وما إلى ذلك، كل هذه محتويات مهمة للتدابير الاستراتيجية.
لذلك، فإن استراتيجية تطوير الشركات هي استراتيجية لتطوير الشركات، والوضع الاستراتيجي هو أساس الإدارة الحديثة للشركات وشرط أساسي للتنفيذ الفعال لمختلف أنشطة الإدارة للشركات. إن أهمية الوضع الاستراتيجي للمؤسسة واضحة بذاتها.
بعد أن تحدد الشركة موقعها، هناك ثلاثة أشياء مهمة: معرفة الأشخاص، اختيار الأشخاص، وتوظيف الأشخاص!
سأل أحدهم بيل جيتس: "إذا تركت شركتك الحالية، هل بإمكانك أن تبدأ شركة ثانية لمايكروسوفت؟
فأجاب بيل جيتس بحزم: "نعم"، لكنه أضاف جملة أخرى: "اسمحوا لي فقط بقتل 100 شخص".
قال أندرو كارنيجي ذات مرة: "خذ موظفيّ وغادر المصنع، وسرعان ما سيمتلئ المصنع بالأعشاب الضارة؛ خذ مصنعي واترك موظفيّ خلفك، وسوف يكون لدينا مصنع جديد قريبًا. مصنع جيد".
قال جوبز: الموظف الجيد يستطيع أن يتفوق على خمسين موظفًا متوسط المستوى.
كل هذا يوضح أهمية الأشخاص. تبدأ كل إدارة باختيار الأشخاص المناسبين، وتبدأ كل النتائج باستخدام الأشخاص المناسبين.
إن مفتاح نجاح أو فشل أي مؤسسة يكمن في اختيار الأشخاص وتوظيفهم.
أولاً وقبل كل شيء، فإن معيار اختيار المرشحين هو توافر الكفاءة والنزاهة السياسية، مع الفضيلة أولاً. فالنصر الصغير يعتمد على الحكمة، أما النصر الكبير فيعتمد على الفضيلة.
باعتبارك مديرًا للمؤسسة، يجب ألا تعمل على تحسين معرفتك الشخصية فحسب، بل يجب عليك أيضًا أن تصبح عاملًا مساعدًا في تعزيز معرفة الفريق.
في مؤتمر بناء الحزب الوطني لشركات الدولة لعام 2016، أكد الأمين العام شي جين بينغ على أن "قادة شركات الدولة يجب أن يكونوا مخلصين للحزب، وأن يتمتعوا بالشجاعة للابتكار، وإدارة الشركة بشكل جيد، وازدهار الشركة، وأن يكونوا صادقين ونظيفين". هذه شركة مملوكة للدولة. إن المعيار لأعضاء الحزب وكوادره القيادية هو أيضًا المتطلب العام لهم لتحمل مسؤولية أن يصبحوا شركات مملوكة للدولة أقوى وأفضل وأكبر، وأداء واجباتهم، والوفاء بمسؤولياتهم.
إذا جمعنا ممارسات الإدارة المتبعة في معظم الشركات، فإننا نؤكد لك أنه إذا كنت تريد أن تصبح مديرًا ممتازًا للشركة، فيجب عليك على الأقل أن تمتلك "الأشياء الخمسة".
1.لديه القدرة على التعلم.
لا يولد الناس ليعرفوا، بل يتعلمون المعرفة. يتعلم المديرون أربعة أشياء على الأقل:
1. روح السياسة والقوانين واللوائح؛
2. المعرفة الدولية ومعرفة السوق؛
3. استراتيجية الشركة والمعرفة التجارية، وخاصة المعرفة التجارية الخاصة؛
4. معرفة الكتب، والنماذج المتقدمة، مثل الكتب الكلاسيكية الصينية، والسير الذاتية، وما إلى ذلك.
وهذا يعني أن التعلم لا بد أن يجري على كافة المستويات، بدءاً من السياسة ثم المؤسسة ثم الفرد.
2. يجب أن يكون هناك وعي بالسوق، بما في ذلك الوعي بالمنافسة، والوعي بالابتكار، والوعي بالأداء، والوعي بالتطوير.
إن اقتصاد السوق هو اقتصاد تنافسي؛
الوعي المبتكر يعني أننا لا يجب أن نتبع الطرق القديمة ونعتمد فقط على الخبرة في القيام بالأشياء، بل يجب أن نكسر باستمرار حدود التفكير.
استيعاب المعرفة الجديدة، وتحليل المواقف الجديدة، وطرح أفكار جديدة، وحل المشاكل الجديدة، والعمل بشكل إبداعي.
إن الوعي بالأداء هو السعي إلى تحسين مستوى الإدارة الذاتية، وخفض التكاليف والنفقات، وتحسين الربحية بشكل مستمر.
إن تطوير الوعي يعني فهم مبدأ "السير ضد التيار، والتراجع إذا لم تتقدم".
3. أن يكون لديه الاحتراف، أي أن يعمل بجد دون شكوى، وأن يتمتع بحس المسؤولية، والوعي العام بالوضع، والاحترافية.
العمل الجاد دون شكوى، يجب على المديرين العمل الجاد، وأن يكونوا قادرين على تحمل الصعوبات وتحمل العمل الجاد، وغير خائفين من الصعوبات، ولكن أيضًا ليس لديهم شكاوى، وأن يتحملوا المظالم والضغوط، وأن يكونوا على استعداد للعطاء.
الروح المسؤولة، يجب على المديرين أن يكونوا قدوة، وأن يكونوا متسقين مع بعضهم البعض، وأن يكونوا مسؤولين للغاية عن الشركة والموظفين، وأن يأخذوا زمام المبادرة لتحمل المسؤولية عند مواجهة الصعوبات، بدلاً من المماطلة.
الوعي بالوضع العام: باعتبارك مديرًا، يجب عليك دائمًا التظاهر بأنك المؤسسة، والتركيز على الوضع العام، والمساهمة بكل إخلاص في تطوير المؤسسة.
يجب أن يكونوا طموحين، ويجب أن يتمتع المديرون بحس قوي بالاحترافية والمسؤولية، وأن يندمجوا في المؤسسة، وأن يكونوا متواضعين وحكماء، وأن يعملوا بجد، وأن يحققوا مُثُلهم وطموحاتهم الشخصية في تطوير المؤسسة.
رابعا، يجب أن تكون هناك معايير مهنية.
المستوى المهني يعني إتقان العمل والتركيز على الاحترافية والبراعة في التلخيص والرغبة في القيام بالأشياء والقدرة على القيام بالأشياء وإنجازها. كن محترفًا في منصبك الخاص وكن خبيرًا في المجال المهني.
خامساً، يجب أن يكون لدينا مجال للفكر.
مع موقف صحي، وإرادة حازمة، وسعة صدر، ومخلص للغاية للشركة، فإنه لا يستطيع فقط "مشاركة الثروة والشرف" مع الشركة، بل يستطيع أيضًا "مشاركة الصعوبات" مع الشركة.
وأشار الرئيس ماو إلى أنه "بعد تحديد الخط السياسي، فإن الكوادر هي العامل الحاسم".
العلاقة الجدلية بين إدارة النظام وإدارة الحوافز
لقد مرت دراسة نظام الشركات بثلاث مراحل مهمة منذ العصور القديمة حتى الوقت الحاضر، ظهرت خلالها ثلاث شخصيات مهمة: تايلور، ومايو، ودروكر، الذين قدموا مساهمات كبيرة في تطوير "نظرية الإدارة".
كان تايلور هو صاحب نظرية الإدارة العلمية، وكان يعتقد أن الناس يعملون من أجل تحقيق منافع اقتصادية، وأن المال هو الدافع الوحيد لتحفيز حماس العمال.
لقد أحدث مايو تغييراً جذرياً في اتجاه البحث في نظرية الإدارة من خلال "تجربة هوثورن"، مما سمح للناس بالدخول إلى باب "إدارة البشرية"، وأنتجت العديد من النظريات العظيمة حول الطبيعة البشرية، مثل نظرية هرم ماسلو للاحتياجات. . وتبين تجربة هوثورن أن العوامل الاقتصادية ليست سوى الشيء الثاني، أما العوامل الاجتماعية والنفسية مثل التفاعل الاجتماعي، والاعتراف من قبل الآخرين، والانتماء إلى مجموعة اجتماعية معينة فهي العوامل الأولى التي تحدد حماسة الشخص للعمل. لذلك، تسمى نظرية مايو الإدارية أيضاً بنظرية "العلاقة الشخصية".
يعتقد دروكر أن المديرين لا يستطيعون تحفيز الموظفين، بل يجب على الناس أن يعتمدوا على أنفسهم لتحفيز أنفسهم. انطلاقًا من هذه الفرضية، أنشأ مجموعة كاملة من أنظمة إدارة الأهداف.
نظام المؤسسة هو القواعد التشغيلية التي تصوغها المؤسسة لتحقيق أعلى هدف. ويشمل بشكل أساسي نظام الإدارة ونظام الحوافز. يجسد نظام الحوافز قواعد توزيع الثروة ويحل مشكلة من ينتجها. يعكس نظام الإدارة قواعد كفاءة إنتاج الثروة ويحل بشكل أساسي مشكلة "ماذا ننتج" و"كيف ننتج".
في إدارة الأعمال، تعتبر إدارة الموظفين والتحفيز من الأمور المهمة والأكثر تعقيدًا، وكلاهما متكاملان. إن جوهر إدارة الحوافز هو حشد حماس الناس، وجوهر إدارة النظام هو جعل نظام الحوافز يحشد علميًا وفعالًا. بدون نظام حوافز معقول، مهما كان نظام الإدارة جيدًا، فإنه لا معنى له، ولكن لا يوجد سوى نظام حوافز جيد، ونظام الإدارة ليس علميًا، ومن الصعب على المؤسسة أن تنجح. يشجع نظام الحوافز الناس على العمل الجاد ويحفز الأشياء الجيدة في قلوب الناس، وخاصة للأشخاص الطيبين. إنه يجعل الأشخاص الطيبين يعملون بجدية أكبر وإبداع أكبر واستقلالية. يفترض نظام الإدارة أن الناس أنانيون، ويبدأ من منظور إدارة "الأشرار" لتحقيق أهداف الشركة. إنه يجعل الأشرار غير قادرين على القيام بأشياء سيئة ويضطرون إلى الاستمرار في القيام بأشياء جيدة. إذا استمرت الأمور على هذا النحو، فسيؤدي ذلك إلى عدم اعتياد الأشرار على القيام بأشياء سيئة وتحويل الأشرار إلى أشخاص طيبين. في حين أنه يسيطر على الأشرار، فإنه يمنع أيضًا الأشخاص الطيبين من القيام بأشياء سيئة تحت إغراء المصالح ويظل شخصًا جيدًا.
لذلك فإن نظام الحوافز يعمل على زيادة الأشخاص الجيدين، ونظام الإدارة يعمل على تقليل الأشخاص السيئين.
المسألة الثانية: العلاقة بين المديرين والمنفذين، هناك مديرين متأخرين فقط ولا يوجد منفذين متأخرين!
المديرون هم العمود الفقري للمنظمة ولديهم هويات مزدوجة كمرؤوسين وزعماء. من ناحية، كمرؤوس، أثناء التنظيم لإكمال المهام الموكلة من قبل الرئيس، فهو يقود أيضًا عمل المرؤوس؛ من ناحية أخرى، كمدير، أثناء قيادة المرؤوس لإكمال مهام القسم، فهو أيضًا يقبل القيادة العليا. المسؤول عن أهداف المنظمة، وتنفيذ تعليمات الرئيس، والعثور على المشكلات وتقديم الاقتراحات، وإجراء الإدارة الذاتية؛ يكون مسؤولاً عن قيام المرؤوسين بأداء مسؤوليات وظائفهم وتحقيق الأهداف حسب الحاجة، ويكون مسؤولاً عن بناء الفريق، ويكون مسؤولاً عن نمو وتقدم المرؤوسين؛ والأقسام الموازية تتواصل وتنسق وتتعاون مع بعضها البعض.
لكي تصبح مديرًا ممتازًا، يجب أن يكون لديك وضع صحيح للدور والاعتراف بالدور.
الأدوار الثمانية للمديرين
(1) مخطط
من الضروري فهم الاستراتيجية العامة للشركة بشكل واضح، ووضع أهداف الشركة في الاعتبار، وصياغة خطة تنفيذ محددة وفقًا لذلك، وتقسيم الأهداف إلى كل فرد. تنسيق تصرفات الموظفين، وتعزيز مبادرتهم، والحد من العمى، وجعل العمل يسير بشكل منظم.
(2) المنفذ
باعتبارك مديرًا، يجب أن تنقل فلسفة الإدارة والتخطيط الاستراتيجي وبعض الخطط والأساليب المحددة لمستوى صنع القرار في المؤسسة إلى كل موظف بشكل صادق ودقيق، ويجب عليك تنفيذ معايير العمل بشكل صارم وأداء واجبات العمل بجدية.
(3) حل الأزمات/المشاكل
تدعوك الشركة إلى حل المشكلات، وليس خلق المشكلات. قم بالإبلاغ عن المشكلات، وإحضار الحلول إلى المرؤوسين، وتدريبهم على الإبلاغ عن المشكلات مع الحلول.
(4) نموذجي
يجب على المديرين أن يحسنوا إدارة أنفسهم، وأن يجعلوا سرعة نموهم الشخصي تواكب سرعة تقدم المؤسسة، وأن يكونوا قدوة لمرؤوسيهم من خلال إدارة أنفسهم بشكل جيد. عندما لا يستطيع الشخص إدارة نفسه، فإنه يفقد مؤهلاته وقدرته على قيادة الآخرين.
(5) شركاء الأداء
يُطلق عليه أيضًا مجتمع الأداء. يعتمد أداء المدير على المرؤوسين، ويعتمد أداء المرؤوسين على المدير، وهما مترابطان. بصفتك مديرًا، يجب عليك توجيه ومساعدة مرؤوسيك من خلال الحوار المتساوي، بدلاً من اتهامهم وانتقادهم بشكل أعمى، يجب عليك مساعدة مرؤوسيك في صياغة خطط تحسين الأداء وتحسين قدراتهم باستمرار.
(6) المشرف
لا علاقة للرقابة والتفتيش بالثقة. إن تنفيذ النظام لا يتطلب الصيانة الواعية فحسب، بل يتطلب أيضًا الإشراف التنظيمي. لن يفعل الموظفون ما تريد منهم أن يفعلوه، بل ما تتحقق منه فقط؛ إذا شددت على شيء ما، تحقق منه، وإذا لم تتحقق منه، فلا تنتبه إليه.
(7) الزعيم
قال نابليون: "إن مجموعة من الأغنام يقودها أسد يمكنها أن تهزم مجموعة من الأسود يقودها خروف". لذلك، لا تشتكي من أن مرؤوسيك أغنام، لأنه لا يهم إن كانوا أسدًا أم خروفًا، ما يهم هو ما إذا كنت أنت أسدًا! وقال نابليون أيضًا: "لا يوجد جنود غير أكفاء أبدًا، فقط ضباط غير أكفاء". إن عمل الفريق غير فعال. لا يمكنك إلقاء اللوم على المرؤوسين، بل على قائد الفريق. "صانع أحذية واحد يقود ثلاثة تشو قي ليانغ، وهو ما يعادل أربعة صانعي أحذية".
إذن، المدير هو الذي يقرر الفريق! أسلوب المدير يحدد أسلوب الفريق؛ تفكير المدير يحدد تفكير الفريق! سرعة المدير تحدد سرعة الفريق بأكمله. إذا تقدم المدير، تقدم الفريق؛ إذا تغير المدير، تغير الفريق!
(8) المدربين
إن جودة المرؤوسين تعكس جودة المديرين، إن تدني جودة المرؤوسين ليس من مسؤولية المديرين، ولكن من مسؤولية المديرين أن جودة المرؤوسين لا يمكن تحسينها. إن المرؤوسين يتبعون القيادة، بغض النظر عن مقدار المال الذي يكسبونه، إذا لم يتم تحسين معرفة الفرد ومهاراته وقدراته على العمل بشكل مستمر، فإن المدير غير كفء.
دعونا نستخدم حالة لتوضيح العلاقة بين المديرين والمنفذين
قال ما يون ذات مرة أنه لا يوجد سوى سببين لترك الموظفين لوظائفهم: الأول هو عدم وجود المال في مكانه، والثاني هو أنهم يتعرضون للظلم.
ومع ذلك، تعتقد فلسفة إدارة هواوي أنه عندما يرتكب المرؤوسون أخطاء، فإن المسؤولية تقع أولاً على عاتق المديرين؛ بالإضافة إلى ذلك، فإن تنمية المواهب والسماح لها بإضافة القيمة هي طريقة فعالة للحفاظ على التطور الصحي للمنظمة. بصفتك مديرًا، يجب أن تكون على طبيعتك، وأن تشتكي أقل، وأن تحل المزيد من المشاكل.
وبالمقارنة بكلمات السيد ما يون، فإن آراء هواوي تحظى بقبول أكبر من قِبَل أغلب الناس. والآن، لا شك أن هواوي تقف على مستوى شركة عالمية المستوى.
كل شركة لديها مشاكل، وهواوي ليست استثناء. كثيرًا ما يشتكي كثير من الناس عندما يعملون في هواوي: هذا غير إنساني، هذا غير إنساني، هذا غير معقول، وهذا غير معقول. ومع ذلك، بعد يوم واحد من مغادرتي، كنت دائمًا "أحلم بالعودة إلى هواوي" لأنني فقط بعد مغادرتي، اكتشفت أن "غسيل دماغ الشركة" و"حساء الدجاج" الذي اعتقدت ذات يوم أنه الجوهر الحقيقي لشركة هواوي، لأنني فقط بعد مغادرتي فهمت هواوي حقًا. وأكد على "النية الأولية للإدارة".
الأول: أن المرؤوسين يخطئون، والمسؤولية تقع بالدرجة الأولى على المدير.
أفضل طريقة لحماية الموظفين من التعرض للظلم قدر الإمكان هي تثقيف المديرين الجيدين.
يرتكب المرؤوسون الأخطاء لأسباب مختلفة. قبل أن تلومهم، فكر أولاً فيما إذا كان دورك في محله؟
لا تسمح هواوي للمرؤوسين بـ"إلقاء اللوم على الآخرين". ففي مواجهة المشاكل، ينتقد المديرون أنفسهم أولاً.
وعندما يبدأ المديرون في التفكير في مشاكلهم الخاصة، فإنهم سوف يتجنبون حدوث "الوصمة" و"الشكاوى"، وسوف يعود حل جميع المشاكل إلى منظور واقعي.
ثانياً: التأكيد على أهمية تقدير رأس المال البشري قبل أهمية تقدير رأس المال المالي.
تنص المادة 13 من "القانون الأساسي لشركة هواوي" على هذا النحو: الفرص والمواهب والتكنولوجيا والمنتجات هي القوة الدافعة الرئيسية لنمو الشركة.
وهذا يدل على أن هواوي تولي أهمية كبيرة لتدريب المواهب. إذا انضممت إلي، فسوف يتم تدريبك. ما عليك فعله هو جعل سرعة القيمة المضافة الخاصة بك أعلى من السرعة التي تحتاجها المنظمة لتحسينها. سواء كنت في الشركة أم لا، آمل أن تكون شخصًا اكتسب قيمة.
لذلك، فإن الأشخاص الذين يتركون هواوي، بغض النظر عن السبب، فإنهم دائمًا ما يفتقدون الشركة.
تستخدم هواوي هاتين الجملتين لتثقيف المديرين ومساعدتهم على بناء التطلعات الأولية للإدارة. كما تشكلان قيم إدارة الفريق.
لذلك ففي أي مؤسسة تكون مسؤولية المدير أكبر من مسؤولية التنفيذ.
